政策信号

服务业成为“两业融合”的新引擎

美的集团

从制造巨头到“科技服务”输出者

2.1 政策精准匹配

丁薛祥副总理在服务业大会总结讲话中特别强调，“注重创新驱动，大力发展科技服务，加强数智服务，推动制造业和服务业融合发展”。美的集团的转型路径，恰恰完美诠释了这一政策方向。

2025年，美的集团交出了一份亮眼的成绩单：全年总营收达4585亿元，同比增长12.1%；归母净利润439.5亿元，同比上升14%。在稳固白色家电行业领先优势的基础上，美的B端业务表现尤为突出，2025年营收达1228亿元。

2.2 美云智数：制造业服务化的标杆

美的“两业融合”的核心抓手，是旗下科技服务品牌美云智数。美云智数由美的集团孵化并重点投入，长期承载集团内部多业务单元的数字化平台建设与方法论沉淀，并将成熟经验对外输出，服务更广泛的制造与供应链企业。

2025年，美云智数进一步深化AI赋能。在华为中国合作伙伴大会上，美云智数分享了美的如何融合大模型应用和开发AI智能体，为全球客户提供高质量智能服务。美云智数副总裁魏晓刚强调，美的每年在数字化转型上投入二三十亿元，通过AI变革运营体系。这种“从实践中来，到实践中去”的路径，确保了解决方案的实战性和可落地性，这正是“大力发展科技服务，加强数智服务”的实践样本。

2.3 从“卖产品”到“卖服务”：全链条服务能力建设

美的的“两业融合”不止于科技服务输出，更深入到家电回收等民生服务领域。美的从2022年上线“美云收”小程序，不断升级互联网+回收系统，形成回收信息在线化、工单处理在线化、旧机去向在线化、旧机款支付在线化的“1+3+N”产品矩阵。这一案例精准呼应了服务业新政中“促进日常生活服务更加便捷”的政策导向。

从美的的案例可以看出，“制造业服务化”的终极形态，不是企业多开几家门店，而是将制造业积累的数字化能力、智能化能力，转化为可对外输出的科技服务产品。这正是《中国式连锁》所揭示的制造企业“商业化冲动”的高级阶段——企业不再满足于“卖产品”，而是通过服务延伸实现价值链的全面升级。

海尔日日顺

从“企业物流”到“生态平台”的进化

3.1 政策精准匹配

服务业新政明确提出“做强做优现代物流”，并强调“促进经济循环各环节畅通衔接”。日日顺供应链正是这一政策方向的最佳注脚。

日日顺脱胎于海尔，于2000年在青岛成立，先后经历了企业物流→供应链企业→生态平台三个发展阶段，致力于成为“中国领先的供应链管理解决方案及场景物流服务提供商”。

3.2 数字化赋能：从“货找人”到“算法找货”

日日顺通过数字库存、数字云仓等全面数字化能力，跑通了统仓统配的高效通路。截至目前，海尔专卖店80%以上的区县客户已实现统仓TC。日日顺供应链总经理鞠衍亮表示：“到2025年10月，已有72%的海尔区县商品通过统仓统配模式直送用户，预计年底将基本实现全面统仓ToC与库存数字化管理。”

日日顺的数字化能力不仅服务于海尔体系，更向全社会开放。其数字云仓模式帮助客户平均降低物流成本约15%，订单出库时效提升70%以上。日日顺将数字化技术全面贯穿于仓储、运输、包装、配送等供应链环节，改变传统供应链冗长、信息不对称等问题，实现全流程、一体化的智慧供应链管理服务。这正是“促进经济循环各环节畅通衔接”的实践样本。

3.3 开放生态：从企业能力到社会基础设施

2025年9月，日日顺供应链牵头成立了“智链宝生态联盟”，联合顺丰、京东等11家头部物流承运商签约，目前月均订单已超百万级。在国际化方面，日日顺依托海尔全球化资源，构建起覆盖超1000条海运航线、70条铁路线路、1500条空运线路的多式联运全球化物流网络，服务触达约200+境外港口、近230个境外国家/地区。这一布局与服务业新政“扩大服务业制度型开放”方向高度契合。

日日顺的案例揭示了一个深刻逻辑：制造业的“服务化”转型，最终会催生出一个全新的、服务于全社会的服务型平台。企业不再只是“为自己服务”，而是通过能力外溢，成为整个产业生态的基础设施提供者。

这正是马瑞光博士所强调的连锁企业终极进化方向——从“有形复制”走向“生态平台”。

政策、理论与实践的三角验证

4.1 政策逻辑：服务业新政为制造业转型“定调”

服务业新政的核心逻辑是“融合”——制造业与服务业不再是分离的赛道，而是相互赋能、深度融合的共同体。李强总理指出，“要顺应人口结构变化、消费结构升级和产业结构转型趋势，分层分类推动服务业发展”。对于制造企业而言，这意味着：谁能在“服务化”转型中走得更快、更深，谁就能在新一轮增长中占据先机。

4.2 《中国式连锁》的核心洞见：“跳出渠道做连锁”

制造业转型零售连锁，是《20年20企》系列持续探讨的核心命题。在《中国式连锁》一书中，马瑞光博士的核心观点是：要想真正获得对渠道的控制，就必须跳出渠道营销层面，从战略的高度，充分利用制造品牌积累的号召力来运作商业连锁。

制造企业要“跳出渠道做连锁，跳出营销做商业”，在具体操作层面，必须构建三大体系：连锁专卖网络运营体系（复制的基础）、训练体系（复制的桥梁）和督导体系（复制的保障）。这套理论框架，在美的和日日顺的实践中得到了充分验证。

4.3 理论的验证：制造业服务化如何实现“价值链高端延伸”

美的和日日顺的案例，从不同维度验证了《中国式连锁》的理论框架：在战略层面，两者都实现了“跳出渠道做连锁”的跨越；在运营体系上，美的有美云智数对外输出数字化方案，日日顺有数字云仓模式复制；在训练与督导体系上，两者都建立了标准化的人才培养和全流程管控机制。

美的和日日顺的共同启示是：制造业的“服务化”转型，不是简单的“多开几家门店”，而是重构企业价值链——将制造业积累的核心能力转化为可对外输出的服务产品，从“卖产品”升级为“卖服务”，从“制造企业”进化为“科技服务企业”和“生态平台”。

5.1 从“制造”到“智造服务”：三大层次

美的和日日顺的案例表明，制造业的“服务化”转型，至少有三个层次：

第一层：产品+服务。在产品销售之外，增加安装、维修等配套服务，提升用户体验。

第二层：制造+科技服务。将制造业积累的数字化、智能化能力对外输出，如美云智数。

第三层：制造+生态平台。将企业内部能力开放为社会化基础设施，如日日顺生态平台。

5.2 “中国服务”品牌的时代机遇

服务业新政明确提出“培育更多‘中国服务’品牌”的目标。这意味着，“中国服务”将迎来与“中国制造”同等重要的战略地位。对于制造业转型零售的企业而言，这是巨大的时代机遇。

《20年20企》系列记录的五粮液、青岛啤酒、美的、海尔等制造企业，都在不同维度上探索着“制造+服务”的融合路径。每一个案例，都是制造业从“制造”向“智造”终端跨越的生动注脚，也都蕴含着“中国服务”品牌的雏形。

5.3 “两业融合”的三大关键能力

综合政策导向和企业实践，“两业融合”的制造企业需要具备三大关键能力：科技服务能力（将数字化能力转化为对外输出服务）、标准化复制能力（将成功经验快速规模化扩张）、生态协同能力（构建开放的平台生态）。

这三大能力，正是《中国式连锁》中连锁专卖网络三大体系——运营体系、训练体系、督导体系——在新时代的延伸与升级。

从“中国制造”到“中国服务”的

历史性跨越

声明：本文基于国家统计局公开数据及相关企业公开商业信息撰写，旨在分享行业观察与制造业转型思考。文中案例均来源于公开资料，仅供行业交流与学习参考。