连锁企业的全球化，从来不是规模竞赛，而是一场文化理解、组织能力与长期主义的综合考验。本篇作为马瑞光博士即将出版的新书《万店赢利连锁之道》第九章「布局」的重要篇章，系统拆解中国连锁品牌“出海”背后的深层逻辑：从文化自信出发，经历“走出去、走进去、在一起”的能力进阶，回答中国品牌如何真正融入全球市场，而非止步于表层扩张。

内容来源：马瑞光博士新书《万店赢利连锁之道》

责编丨小逸 排版丨小逸

7727字|12分钟阅读

当中国连锁企业谈论海外布局时，最常见的误区，是将“出海”等同于“把店开到国外”。但真正的全球化，从来不只是空间的位移，而是能力结构与价值逻辑的整体升级。

在《万店赢利连锁之道》中，马瑞光博士反复强调：海外布局并不是国内成功之后的“附加选项”，而是连锁企业迈向世界级阶段必须经历的一次系统性跃迁。它考验的，不只是产品和模式，更是企业对文化差异的理解深度、对长期价值的耐心，以及对全球协同的战略定力。

从“走出去”到“走进去”，再到“在一起”，海外布局真正决定的，是一家连锁企业能否从区域强者，成长为全球意义上的长期主义者。

以下为书籍的部分原文内容：

海外布局：治国平天下的全球视野

——《万店盈利连锁之道》

中国连锁品牌出海：文化自信的商业实践

纵观商业发展史，品牌的全球化进程从来不以企业规模为界。四十年前，当改革开放的春风吹拂神州大地，国际品牌初入华夏之时，既有麦当劳、可口可乐这样的行业巨头，更有数以万计的中小企业共同涌入。

据中国商务部发布的《中国外商投资报告(2023)》记载，自改革开放以来，中国累计设立外商投资企业超过112万家，其中仅有部分品牌成长为行业巨头，更多的则是各具特色的中小品牌。这告诉我们：全球化并非大企业的专利，而是所有具备特色与核心竞争力的品牌的共同机遇。中小企业同样可以在全球化的浪潮中出海扬帆，乘风破浪，拥有自己的一席之地。

今天，中国品牌正站在相似的历史节点上。蜜雪冰城以不足十平米的门店规模起步，如今在全球的门店网络已达到53,000家以上。名创优品凭借生活日用品的差异化定位，成功进入全球100多个国家和地区，在全球拥有超过7000家门店。这些案例均印证了：出海的关键不在于企业规模，而在于商业模式的独特性和适应性。

那么，究竟什么样的品牌更适合走向全球呢?历史经验表明，最具竞争力的往往是那些根植于本土文化、具有鲜明民族特色的产品与服务。这些品牌不仅拥有独特的文化基因，更重要的是懂得如何将文化元素转化为全球消费者都能理解和接受的价值主张。它们不是简单地输出产品，而是在输出一种生活方式、审美体验和文化认同。

试想，若将美式汉堡原样复制到美国市场，难免遭遇“班门弄斧”的尴尬;而真正能在国际市场上引发共鸣的，恰恰是那些承载着中国文化基因的独特价值。

中餐出海的成功实践为此提供了有力佐证。鼎泰丰将小笼包的精湛工艺带向全球，其门店从东京到纽约都大排长龙。成为中华美食文化的亮丽名片。海底捞更是将中式餐饮服务理念与本地化运营完美结合，其海外业务不仅赢得市场认可，更实现了独立上市。这些成功案例证明，中餐出海不仅是商业模式的输出，更是饮食文化、服务理念和生活方式的深度传播。

与此同时，中医养生正在全球范围内掀起新的风潮。从针灸推拿到草本养生，传统的中医智慧正通过现代化的商业形态走向世界。连锁化的中医理疗机构已在欧美市场崭露头角，将中华养生哲学与现代健康管理需求创新结合。同仁堂国际作为中医药出海的典范，其业务已拓展至海外28个国家和地区。这种文化输出不仅创造了商业价值，更让世界通过切身感受理解中华文化的深邃智慧。

中国品牌的全球化，本质上是一场文化自信的商业实践。当外国消费者为一杯创新的中国茶饮排队，在中式火锅店体验独特的餐饮文化，在中医养生馆感受传统智慧，这些消费行为本身就在潜移默化中增进了对中国文化的理解和认同。这种文化输出不是生硬的说教，而是通过优质的产品和服务让世界自发地拥抱中国文化。正如当年星巴克将西方咖啡文化带入中国时，不仅改变了国人的饮品习惯，更带来了一种生活方式的选择。如今，中国品牌也正在通过同样的路径，将中华文化元素自然地融入全球消费者的日常生活。

以霸王茶姬为例，这个源自云南的新式茶饮品牌，在出海过程中巧妙地将中国茶文化与现代饮品创新相结合。截至2025年一季度末，霸王茶姬已在海外开设了169家门店，遍布马来西亚、新加坡、泰国等市场。其在伦敦开设的旗舰店，不仅销售茶饮，还定期举办中国茶道表演和茶文化讲座。这种“产品+文化”的出海模式，成功助力霸王茶姬融入当地市场。

特别值得注意的是，新一代中国品牌正在探索更加多元化的出海路径。泡泡玛特通过潮玩这一新兴载体，将中国文化元素与现代设计语言相结合，成功进入北美、欧洲等主流市场。其2025年第一季度海外收入同比增幅近480%，在北美市场增速更是高达900%，证明了文化创意产品出海的巨大潜力。

归根结底，中国品牌的全球化不仅是为了市场规模的增长，更是为了在全球商业生态中构建可持续发展的价值网络。当我们的品牌能够为不同市场的消费者创造真实价值，当我们的产品和服务成为世界各地人们日常生活的一部分，这不仅是商业上的成功，更是中国文化走向世界的最好见证。

在这场波澜壮阔的全球化征程中，每一个中国连锁品牌都应找到自己的定位。无论是行业巨头还是中小企业，只要把握住文化特色与商业创新的结合点，都能在全球市场的广阔天地中书写属于自己的精彩篇章。这既是对企业智慧的考验，也是对文化自信的践行，更是中华民族复兴之路上的商业注脚。未来十年，将是中国品牌全球化的黄金时期，那些能够将中国特色与全球视野完美融合的品牌，必将在世界商业舞台上占据重要位置。

连锁企业全球化三步走：“走出去、走进去、在一起”

当连锁企业跨出国门，走向世界时，面临的不仅是市场空间的转换，更是整个商业生态的重构、文化语境的变迁与价值逻辑的革新。这场试炼考验的不仅是企业的商业智慧，更是文化包容的胸怀、全球资源配置的韧性，从简单“走出去”到深度“走进去”，再到最终“在一起”的战略升维。

全球化的本质不是单向输出，而是双向乃至多向的交流互鉴。“走出去、走进去、在一起”的全球化策略，精准地描绘了这个演进过程。“走出去”是空间上的跨越，需要连锁企业勇敢迈出国门，这是全球化的起点;“走进去”是文化上的融入，需要连锁企业成为本地生态的有机组成部分，这是全球化的深化;“在一起”则是价值上的共创，需要连锁企业与各利益相关方构建命运共同体，这是全球化的最高境界。这三个阶段的递进，正是企业从跨国经营走向全球融合的蜕变之路，其本质是从追逐市场规模升级到构建价值生态的飞跃。

连锁企业全球化的第一步 “走出去”，是企业全球化的起点和基础。这一步考验的是企业的产品力、标准化能力和供应链实力。成功的出海并非简单复制国内模式，而是基于对当地市场的深入理解，实现商业模式的适应性创新。

蜜雪冰城的出海之路展现了这种适应性创新的精髓。这一以高性价比著称的茶饮品牌，在东南亚市场找到了巨大的发展空间，但其成功绝非简单的模式输出，而是在世界各市场因地制宜，实时调整。在印度尼西亚，蜜雪冰城通过深入调研发现当地消费者偏好更甜的口味，及时调整产品配方;在越南结合当地饮食文化，开发出独具特色的产品系列;在菲律宾，则根据当地消费水平重新设计价格体系。更值得称道的是，蜜雪冰城建立了高度本地化的运营团队，从店长到区域经理都任用本地人才。这种“授人以渔”的策略，不仅解决了文化隔阂问题，更赢得了当地社区的深度认同。蜜雪冰城的智慧在于对全球化的深刻理解：真正的全球化不是将中国企业简单复制到海外，而是在每个市场都培育出具有本地特色的新物种。本地化并非仅仅停留在表面，更是深入到供应链、人才培养、产品研发等各个环节，从而形成了可持续的商业模式。

喜茶的全球化布局同样印证了这一理念。依托独特的品牌文化和持续的产品创新能力，喜茶成功进入新加坡、伦敦等国际都市。在保持品牌核心价值的同时，喜茶针对每个市场都进行了精准的本地化调整。伦敦旗舰店的设计巧妙地融合了东方美学与现代极简主义，既保持了品牌的辨识度，又符合当地审美趣味。新加坡门店则根据南洋气候特点，开发出清爽解暑的特色饮品系列。这种基于市场洞察的本地化创新，使喜茶成功在国际高端市场占据一席之地。更重要的是，喜茶通过在全球市场的布局，不断吸收各地的创意灵感，反哺国内市场的产品创新，形成了良性的循环。通过双向的学习和创新，喜茶进一步巩固了在全球茶饮市场中持续的竞争力。

名创优品的全球化征程展现出系统化的布局智慧。通过独特的“全球买手+本地洞察”模式，名创优品在每个市场中都建立了本地化的商品团队。在墨西哥，根据当地对鲜艳色彩的偏好调整商品设计;在中东，充分考虑宗教文化因素优化产品组合;在欧洲，针对不同的生活节奏重新定义门店体验。这种将全球供应链优势与本地消费偏好完美结合的深度本地化策略，使名创优品成为真正意义上的全球化企业。名创优品的成功证明了中国连锁品牌不仅能够输出产品，更能够建立起跨文化的商业运营体系，在全球范围内实现资源的最优配置。

海底捞的海外征程则展示了服务业的全球化之道。作为以极致服务著称的餐饮品牌，海底捞在进入每个新市场时都坚持“服务本质不变，表现形式创新”的原则。在北美，根据当地餐饮习惯优化用餐流程，将传统的热闹服务调整为更符合当地消费者期待的适度服务;在欧洲，调整营业时间适应不同的生活方式;在亚洲其他市场，结合各地饮食文化开发特色锅底。海底捞的独特之处在于，它将中国式的服务理念与本地化的表现形式巧妙结合，创造出既保持品牌特色又符合当地期待的服务体验。这种在坚守核心价值与适应本地市场之间的平衡艺术，是海底捞能够在全球餐饮市场取得成功的关键。

这些案例共同印证了“走出去”不仅是空间的跨越，更是能力的淬炼。在这个过程中，企业需要具备敏锐的市场洞察力，能够准确识别不同市场的消费特征和文化差异;需要强大的供应链整合能力，能够实现全球资源的高效配置;还需要灵活的组织架构，能够快速响应各地市场的特殊需求。这些能力构成了连锁企业“走出去”的坚实基础。

连锁企业全球化的第二步“走进去”，则意味着企业真正融入当地市场，成为消费者日常生活的一部分。这不仅需要产品与服务符合本地需求，更需要在文化层面实现共鸣。这个阶段的挑战往往比“走出去”更加复杂，因为它涉及到深层的文化适应和价值重构。企业需要放下身段，以空杯心态深入理解当地市场，从消费者的角度思考问题，才能真正实现“走进去”的战略目标。

奈雪的茶在美国市场的实践展现了这种深度融入的智慧。奈雪在美国的首店选址纽约法拉盛华人区，正是基于对当地社群文化的深刻理解。通过依托社群基础实现冷启动，开业三日营业额突破八万美元。其菜单精简为核心茶饮和烘焙产品，主打“小绿瓶”等健康概念，精准切中北美消费者对低糖、功能性饮品的需求。同时，通过快闪活动与社交媒体造势，成功将“健康茶饮”塑造为全球化标签。奈雪的经验表明，中国茶饮品牌完全可以通过精准的市场定位和创新的营销方式，在竞争激烈的国际市场中开辟出自己的发展空间。

中国本土时尚品牌Urban Revivo(UR)的全球化路径则体现了文化层面的深度适应。UR在伦敦设立了设计中心，由本地设计师与买手捕捉欧美审美趋势，将品牌设计语言与当地审美基因相融合。这种设计本地化的策略，使其产品既能保持自身品牌调性，又能快速响应不同市场的时尚需求。同时，UR通过内部选拔培训各国运营负责人，确保管理团队兼具全球化视野与本地化执行力，使品牌真正走进了不同市场消费者的时尚生活。

比亚迪的案例展现了更深层次的融入之道。为应对欧盟反补贴关税，比亚迪在匈牙利建立生产基地并设立欧洲总部，通过本地就业与科研合作，重塑了企业在当地的价值定位。同时，自建滚装船队，掌握供应链自主权，从根本上保障全球交付稳定性。在巴西市场，通过十年深耕电动大巴与电池工厂，比亚迪成功扭转“中国制造等于低价”的认知，使其乘用车在当地售价达到国内两到三倍仍供不应求。比亚迪的出海战略，体现了企业致力于与当地市场共同成长的发展理念，最终实现了从“产品销售者”到“产业共建者”的身份转变。

安踏体育通过收购亚玛芬体育后的整合策略，展现了跨文化管理的智慧。在保持被收购品牌独特调性的同时，注入中国企业的管理经验，形成了既尊重本土特色又实现协同发展的品牌矩阵。这种平衡艺术，正是“走进去”阶段所需要的文化包容与价值共创。

这些案例共同揭示了一个真理：“走进去”不是简单的市场适应，而是要在文化层面实现深度共鸣，在价值层面达成双向认同。它要求企业真正理解并尊重每个市场的独特性，通过创造本地价值来实现可持续发展。唯有如此，中国连锁品牌才能在全球市场扎下深根，实现从“走出去”到“走进去”的本质跨越。

连锁企业全球化的第三步“在一起”，是全球化布局的最高境界。它超越了简单的市场进入或本地化适应，强调的是中外文化的深度融合与价值共创。在这一阶段，企业不再刻意区分自身来源，而是致力于构建一个多元包容、共生共荣的商业生态系统。

从宏观层面看，“走出去”体现的是企业的硬实力，包括资金、技术和资源能力;“走进去”依托的是软实力，即跨文化沟通与管理智慧;而“在一起”则是硬实力与软实力的完美结合，是企业赢得全球尊重与信任的关键。

“在一起”需要连锁企业真正站在全球视角思考问题，将不同市场的优秀实践相互融合，形成独特的全球化运营范式。企业需要建立三大支柱：第一，建立全球一体化的研发体系，能够整合各市场的创新灵感;第二，构建跨文化的管理团队，能够理解并尊重不同的商业习惯;第三，打造具有普世价值的品牌理念，能够跨越文化边界引发共鸣。这一过程需要企业具备非凡的文化智慧和战略耐心，在保持核心价值与适应本地市场之间找到动态平衡。

从哲学层面看，“在一起”深刻体现了“和而不同”的智慧。它不追求简单的同一化，而是在尊重差异的基础上构建和谐共处的商业生态;不强调单向的输出，而是在双向交流中实现共同成长。正如庄子所言：“自其异者视之，肝胆楚越也;自其同者视之，万物皆一也。”真正的全球化企业，能够超越表面的文化差异，把握人类共通的情感和需求本质，在不同市场中实现商业价值的统一。

事实上，评判品牌出海成功与否，关键指标在于能否赢得当地主流消费群体的认可。如果中国品牌出海后仍然主要服务海外华人群体，就如同当年麦当劳在中国只吸引外国人消费一样，难以实现真正的全球化。喜茶在海外市场的布局正是这一理念的有力证明：在伦敦当地主流消费者超过七成;在新加坡当地主流消费者占比达82%，复购率超过45%，这标志着品牌真正融入了当地的社会生活。

从众多企业出海的案例中我们可以发现，成功实现本地化运营的中国品牌，其海外市场赢利能力通常优于简单复制国内模式的品牌。因此，“走出去”只是起点，海外布局真正的成功在于实现“走进去”的深度融入和“在一起”的价值共创。

从空间跨越到文化融合：海外布局的机遇与挑战

海外布局的深层价值，在于反向促进连锁企业能力的全面提升。在全球市场的激烈竞争中，企业不得不提升产品品质、优化服务体验、创新商业模式。这个过程虽然充满挑战，但却是企业蜕变为世界级品牌的必由之路。同时，海外布局也为企业提供了观察全球消费趋势的窗口，使其能够更早地捕捉创新灵感，更准确地把握行业脉搏。通过在全球范围内的资源配置和知识流动，连锁企业能够建立起更加灵活和韧性的组织架构，更好地应对各种不确定性的挑战。

在全球化的过程中，数智化技术正在发挥越来越重要的作用。跨境电商平台、社交媒体营销、数智化供应链管理等工具，使得连锁品牌能够更加精准地把握海外市场需求，更加高效地管理全球业务。然而，数智化工具的使用也需要与本地化策略相结合，避免陷入技术万能的误区。真正的全球化智慧，是在技术创新与文化敏感之间找到平衡点。

海外布局的本质，在于从空间跨越到文化融合的转变。但在这个过程中，太多企业止步于第一步，将商品卖到海外，却未能真正融入当地的社会生态。这种浅尝辄止的国际化，往往使企业在遭遇文化冲突或市场波动时显得不堪一击。

因此，成功的海外布局，需要连锁企业真正融入当地经济生活，为社区创造真实价值，与当地社会共同成长。这个过程需要企业具备三种关键素质：首先是文化敏感度，能够理解并尊重不同文化的深层差异，避免水土不服的尴尬。这种敏感度不仅体现在产品层面，更需要深入到组织基因中，成为企业的核心能力。其次是战略耐心，愿意为长期价值放弃短期利益，用时间赢得市场的真正认可。海外布局不是一场百米冲刺，而是一场需要数十年持续投入的马拉松。最后是学习能力，在陌生环境中保持开放心态，快速适应并持续创新。

海外布局是一场长期主义的远征。连锁企业既要有“造船建厂”的重资产决心，又要有“润物无声”的文化智慧。当中国连锁品牌成为世界各地的日常风景，便不仅仅是商业的成功，更是文明对话的见证。

从“修身齐家”的国内布局，到“治国平天下”的海外拓展，连锁品牌唯有以扎根的姿态践行长期主义，以共生的心态实现价值共创，方能在全球市场的试炼中站稳脚跟，为更深度的融合奠定基础。

写在最后

海外布局，从来不是连锁扩张的终点，而是能力升维的必经之路。真正成熟的全球化，不在于门店分布了多少国家，而在于企业是否完成了从文化理解、组织协同到价值共创的系统跃迁。

当中国连锁品牌能够在不同市场中，既保持自身基因，又融入当地社会，它们才真正具备了走向世界、并在世界扎根的能力。而这，恰恰也是下一阶段更高阶命题的前提——当国内与海外不再割裂，而是协同进化，全球一盘棋的终局思维才会真正展开。